Disrupsjon er et av de mest brukte uttrykkene i forretningsverdenen i den senere tid. Mange snakker om hvordan det vil endre alt – og disrupsjonen drives selvsagt frem av teknologi. Men hva betyr det egentlig? Og bør du frykte at din bedrift blir offer for disrupsjon?
Ekte disrupsjon forekommer sjelden. Harvard Business Review definerer disrupsjon som innovasjon som oppstår når noen skaffer seg et fotfeste i et lavprissegment eller et nytt markedssegment. Man kan etablere seg i et lavprissegment når eksisterende bedrifter prøver å tilfredsstille krevende kunder med verdiøkende tjenester, som mindre krevende kunder oppfatter som unødvendig avanserte. På denne måten skaper man et marked der det ikke fantes et marked fra før, og gjør ikke-kunder om til kunder.
Uber blir ofte trukket frem som et klassisk eksempel på disrupsjon, men i virkeligheten er det ikke det. Det er ikke skapt et nytt marked, for folk har ikke begynt å ta drosje i andre situasjoner enn før. Og jeg tror ikke drosjesjåfører har tilbudt mer avanserte løsninger nå. Nei, de har ganske enkelt brukt ny teknologi til å gjøre tjenesten enklere, mer tilgjengelig og rimeligere.
Det vi stadig oftere kaller disrupsjon, er egentlig innovasjon, som med andre ord er konkurransedrevet og fremskyndet av ny teknologi. De som forårsaker disrupsjon, ser på mulighetene som ny teknologi skaper, og utnytter dem raskere enn bedriftene som for øyeblikket er markedsledende.
IBM kom for eksempel sent inn på markedet for skyløsninger. Selv om vi oppfant konseptet for 20 år siden (vi kalte det “OnDemand” den gangen), registrerte vi at konkurrentene bygde opp sin skyvirksomhet veldig raskt, mens vi fortsatt konsentrerte oss om å hjelpe kundene med å installere stormaskiner. IBM ble derfor et offer for disrupsjon. Eller ble vi det? Og hvis vi ble det, hva betyr det egentlig?
Bekymring eller optimisme?
Jeg tror disrupsjon er sunt hvis det bidrar til at vi tenker over hva vi gjør, og hvordan vi kan gjøre det bedre. I vår tjenesteorienterte verden er det viktigste å forstå kunden, ikke å fokusere på produktet du selger. Når du har et klart bilde av bransjen du tilhører, er det enklere å forutse kundenes behov. Tenk på det som disrupsjon av ditt “business as usual”-tankemønster.
Jeg tror ikke det finnes markedsledere som ikke har opplevd disrupsjon på et eller annet tidspunkt – sannsynligvis mer enn én gang – og det er slett ikke første gang for IBM heller. Husk at for 100 år siden produserte vi kjøttskjæremaskiner og hullkort!
Om vi ser på oss som ofre for disrupsjon eller ikke, avhenger av om vi definerer oss selv ut fra strategier og produkter, eller om vi definerer oss selv ut fra kultur og praksis.
Ressursene som IBM har bygd opp i løpet av det siste århundret, har fortsatt stor verdi. Vi har måttet modernisere og endre måten vi bruker disse ressursene og ferdighetene på, men det er ikke tvil om at IBM vil feire sin 200-årsdag i 2111, takket være vår kultur og praksisen som selskapet er bygd på.
Modernisering og endring
DX, UX, Industry Platform i versjon “x punktum null” er allerede her, og hvis du startet reisen i går, er du allerede for sent ute. Sannsynligvis vil du bli offer for disrupsjon før jul!
Men hvis selskapet ditt har en fremtidsrettet kultur og en ledelsespraksis basert på kjerneverdier, er jeg sikker på at det er stor mulighet for at du kan utnytte ressursene – enten det er snakk om data, teknologi, ferdigheter eller praksis – i fremtidens marked.
Det kan hende du trenger hjelp til å gjøre det, og til å gjøre det raskt nok. Hvorfor ikke be om hjelp fra noen som har vært gjennom det selv? Jeg påstår slett ikke at vi hos IBM vet mer om virksomheten din og markedet ditt enn du gjør, men vi er veldig gode til å realisere skjulte verdier ved hjelp av teknologi.
Strategi, ikke taktikk
Det sies ofte at forretninger er krig, noe som selvsagt ikke er tilfellet. Men det finnes likheter. Som Sunzi sa i Krigføringens kunst: Alt folk ser, er taktikkene jeg bruker for å erobre. Ingen ser derimot strategien som ligger til grunn for seieren.
La oss planlegge den strategien sammen.
Lær mer om hvordan du kan håndtere disrupsjon
Brian Rasmussen
Nordic CTO & Technical Sales Executive